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人力资源管理者面临一个重要工作就是,如何开展人力资源规划。人力资源规划就是根据公司战略和业务发展要求,规划战略和业务目标达成的路径,在此基础上思考组织架构能不能支撑目标达成?岗位该怎样设置或调整?人员数量和质量上够不够用?不够用的话准备用什么方法解决? 从上面的顺序可以看到,做人力资源规划可以按照以下六个步骤来进行: 1. 理解公司战略目标及业务目标; 2. 思考战略目标及业务目标达成的路径和方法; 3. 思考公司的组织架构、流程体系、授权体系是否能帮助达成目标,是否需要调整; 4. 调整后的组织架构中,岗位该如何设置或调整,各岗位上的人员配置数量及质量要求怎样; 5. 了解公司人员目前状况与未来要求之间的差异; 6. 规划针对性的人力资源管理方法。 第一、第二两个步骤多数情况下会由公司最高管理层来研究和拟定,人力资源总监参与并深入理解。从第三步开始,由人力资源负责人主导。针对以上六步举个的例子,方便理解。 1. 设定组织目标 某地产城市公司拟定2018年的销售目标突破100亿,建设项目达到30个,加速项目开发进度以提升周转率,并考虑在2019年冲击150亿的销售目标。 2. 思考达成路径 为实现此目标,在管理上思考了两种达成路径: 路径一:全面提升城市公司总部各部门的管理能力及专业能力,加强总部的管控能力和服务能力,总部直接服务30个项目,提升响应速度,帮助项目开发顺利推进,以达成项目建设目标及销售目标。 路径二:职责及权限下移,将城市公司划分为若干片区,将建设目标及销售目标下到各片区,执行工作及部分决策权限下移到片区。城市公司总部作为支持和管控部门,部分城市公司部门人员也下移到片区。 结合现阶段经营目标和未来发展要求,决定采取路径二:推行片区化管控。 3. 调整组织及流程 根据确定的目标达成路径,人力资源总监需要思考:组织及流程需要做什么调整,以匹配目标达成路径? 此案例中,至少需要解决以下三方面问题: 问题一:推行片区化管理后,需要在城市公司总部和项目部之间增加片区的组织,其架构、职责、权限应该如何确定? 问题二:推行片区化管理后,城市公司总部各部门职责、权限需要进行什么调整? 问题三:片区新设置的部门哪些需要归片区直接管理?哪些归城市公司直接管理?哪些实行矩阵式管理? 4. 设置合适岗位 针对新设置的片区及其管理权责,设置对应的组织架构,明确各岗位的汇报关系。比如: 片区要负责项目建设,因此需要设置项目部,其中配置各专业的工程类岗位,归片区全权管理; 片区要对销售目标达成负责,因此需要设置营销管理部,其中配置营销策划和营销现场管理类岗位,以达成销售目标,由片区总经理及城市公司营销管理部实行矩阵式管理; 片区要更顺利推进设计方案落地、成本管控、开发报建等等工作,在片区内配置对应的专业岗位,负责落实片区对应工作。但考虑人员使用的效率最大化,仅设置对接岗位,具体工作落实由职能部门团队共同完成。片区各职能对接岗位由片区总经理及城市公司对应部门实施矩阵式管理。 5. 评价人员能力 针对片区制管理模式的调整,涉及到大量岗位及人员匹配度的评估,这里仅以片区总经理岗位为例说明。 每一个片区总相当于一个经营负责人,其战略眼光、经营能力、全局思维、协调能力等均会提出新的挑战。因此,为支撑片区制管理的落地,需要提供大量全局性的管理人才。 原有组织架构及管理模式下,专业型人才较多,大家更多专注于本专业工作的完成,而以经营视角看待公司管理,具备全局统筹能力的综合型经营管理类人才相对缺失。为此,需要大量培养或者招聘此类人员。 6. 规划达成步骤 针对以上分析结果,考虑以外部招聘及内部培养相结合的方式对人才进行补充。而这又是个需要多措并举的事情,至少考虑三方面工作:如何补充?如何融入?如何保留? 针对如何补充,需要拟定外部招聘及内部人才梯队培养计划; 针对如何融入,需要加强公司企业文化建设及员工关怀工作; 针对如何保留,需要从薪酬管理、绩效管理、发展通道设计等多方面综合开展工作。 把以上分析简化一下来看: 第一,了解企业要做100亿的目标; 第二,找到实行片区总管理模式提升管理效能这个方法; 第三,针对这个管理模式调整流程、授权及组织架构; 第四,针对新的流程、授权及组织架构进行岗位设置; 第五,针对新调整的岗位设置分析目前人员在数量和质量上的匹配度; 第六,针对无法匹配的人力资源状况,设计对应的人力资源各项工作举措。只有未雨绸缪地规划好以上工作,提前布局,才能真正有效地支持公司业务目标的达成。 综上所述,做好人力资源规划,需要既懂得战略,又明白公司现状,还要有全局性思维及规划能力,而且要能够对人力资源各模块了如指掌,将各模块进行最优化组合以实现效用最大化。

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