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  在HR日常工作中,是可以进行数字化管理,我们发现一个有用的方法是将人力资源数据分析分成三类来进行统计:基础人力资源数据、组织能力和人才。   一、基础人力资源数据   基础人力资源数据可以是绝对数值、完成项目的数量或质量以及成本/盈利比率。绝对数值可以是员工人数、雇用人员数、授课时数、员工福利的成本、人力资源人员数等,这些都是衡量人力资源的基本素材,对于人力资源的重要性就像数钱对于财务一样。项目衡量指标指的是已经完成项目的数量或质量。   相关例子有:人力资源信息系统是否按时并在预算内完成?人力资源重组是否按时间表完成且对业务运营的干扰最小?基础人力资源数据还可以用百分比的形式来衡量部门效率,比如按时完成的绩效评估比例、每个月目标岗位的到岗比例或拥有个人发展计划的员工比例。   人力资源的效率还可以用成本/盈利比率表示,比如雇用成本、每个员工的人力资源成本、每个员工的盈利率、项目投资回报率(某个人力资源项目的盈利减去成本,再除以项目成本)。   二、组织能力   人力资源价值链包括市场表现结果、人力资源在创造和维持组织能力和相关文化方面的首要贡献,以及最终由人力资源活动创造和维护的组织文化,从而构建了所需的组织能力,之后这些能力又驱动了组织在市场的业绩。一旦人力资源价值链清晰了,衡量指标就会很简单。   有了这条价值链,我们就可以发现人力资源是如何增加最大价值并建立考核完整价值链的衡量方式。   举例说明,假设某家公司的业务战略是专注于通过发展新产品来增加收入。所需要的创新组织能力可以通过最近两年内上市的产品收入比、专利数量和新产品数量来衡量。为实现目标,员工需要展现与基于客户导向的创新力一致的行为。   这些与文化相关的行为可能包括:   ①员工与客户开会,共创新产品,或员工销售服务及产品设计;   ②产品工程师和客户共同研制新产品,以及考虑如何高效能地生产。这些行为可以用360度测评,或者市场倾向调查或其他定期开展的员工调查活动来衡量。   以能否创造所需组织能力为标准,一旦明确了所需要的行为,我们就可以设计和实施人力资源、组织和领导力的各项工作,这些工作在创造和维持所需要的行为上有较大的改进空间。我们还可以通过问卷调查来衡量员工能在多大程度上体验到这些行为,比如问卷中的一个问题可以是“对你的考核和奖励在多大程度上依据你对提升新产品的有效设计和生产所做的贡献”。   这样我们就可以衡量人力资源价值链的每个环节了。如果工作内容和行为的衡量都在一份问卷中进行,我们就可以找到两者之间的关系,看一看考核和奖励方法在多大程度上鼓励所需要的与文化一致的行为。   这种相互关系对提高相关工作领域的表现很有帮助。比如,在工作过程中,我们在客户的员工调研结果中发现培训参与度与团队导向的行为之间存在负向关系。员工参与的培训项目越多,他们展现的与团队合作相关的行为就越少。   很多因素会影响新产品的效益,所以考核文化和相关行为对组织能力的影响就更加困难了。这时,执行力的逻辑和思路就起作用了。如果文化及相关行为是以组织文化衡量指标作为设计标准来制定和实施的,并且人力资源、组织和领导力工作都能协同一致,那么相关行为会随着组织能力衡量指标的提升而得到推广,人力资源也会因此为建设市场所需的组织能力出一份力。   因此,人力资源部可以通过文化、人力资源、组织和领导力相关工作,制定一条从市场到最重要的组织能力的基准线。   三、人才   在过去几年中,很多人力资源数据分析工作的关注点并非在组织层面而是在个体人才的分析上。这种趋势的产生,一方面是由于很多具有心理学背景的人员加入了人力资源专业人士的行列,另一方面是因为相对于衡量组织有效性,对个人的评估及相关流程都比较简单。与人才评估相关的主要问题是“我们说的人才指的是什么”。   在我们的经验中,有两类不同的人才需要不同的评估方法。首先,人才可以由工作的重要性以及完成工作的个人的工作质量来鉴别。用一个流传颇广的问题来概括,就是“你的关键岗位上有没有最能胜任的人”。关键岗位可以是能为客户和股东创造直接价值的岗位,有能力以理想成本提供产品和服务的岗位,或者有能力让公司开出想要的价格的岗位。我们对这个问题这样问:你的员工中有多大比例的人创造出了90%的价值?他们是谁?他们都是做什么的?我们发现这是一个相当能启发思路的问题,它真正触及了公司创造可持续价值的核心领域。   一旦第一个问题解决了,第二个问题就来了:在关键岗位中,有多大比例的员工是高绩效者?设定这个考核指标的目的是让最大比例的最能胜任的员工到关键岗位上,然后你就可以衡量这样的员工能在多大程度上持续地保持生产力,以及自发地离开或继续留在这些关键岗位上。高绩效员工不一定包括公司管理层,但是人力资源部应该能回答这样的问题:我们目前是否有领导者具备技术技能和领导能力,可以保证短期业绩?我们是否有可衡量的领导力阶梯计划来引领公司的未来?

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